In dit interview deelt Roel Beentjes, directeur en oprichter van Been Management Consulting, zijn inzichten over de belangrijkste trends en ontwikkelingen in het integreren van impact in bedrijfs besluitvorming. Hij praat over hoe kunstmatige intelligentie bijdraagt aan deze transitie, de noodzakelijke cultuurveranderingen binnen organisaties, en de cruciale rol van Chief Value Officers (CVO’s) bij het bevorderen van een impact gerichte benadering.
Wat zijn volgens jullie de meest opvallende trends en ontwikkelingen op het gebied van het integreren van impact in bedrijfsbesluitvorming?
Er is maatschappelijk een groeiend bewustzijn van klimaatverandering en een toenemende voorkeur voor bedrijven met een sterke milieu- en sociale focus. Om bestaansrecht te behouden, zullen organisaties hun ecologische, sociale en bestuursprocessen centraal moeten stellen in hun strategie en de impact op samenleving en milieu meten. De EU-richtlijnen CSRD en CSDDD dragen bij aan deze trend, waarbij bedrijven enerzijds gaan rapporteren over duurzaamheidsthema’s voor meer transparantie over de duurzaamheidsprestaties en anderzijds verantwoordelijk zijn om acties te ondernemen in de eigen bedrijfsvoering en toeleveringsketen. Tenslotte wordt dit versterkt door het huidige economische klimaat, gekenmerkt door aanhoudende inflatie en gematigde groei, waardoor bedrijven genoodzaakt zijn hun weerbaarheid in de gehele toeleveringsketen te verbeteren.
Een tweede prominente ontwikkeling is de opkomst en integratie van kunstmatige intelligentie in bedrijfsprocessen. AI zorgt voor versnelling in data-automatisering, intelligente rapportage en voorspellende analyses op basis van grote hoeveelheden data. Dit stelt organisaties in staat trends en ontwikkelingen te identificeren en impact integraal mee te nemen in de bedrijfsbesluitvorming.
Welke obstakels moeten worden overwonnen om het sturen op maatschappelijke impact te bevorderen, en hoe kunnen deze obstakels worden aangepakt?
Het start in mijn ogen altijd met bewustzijn en erkenning van bestuurders en leiders van organisaties, om daadwerkelijk te gaan sturen op impact. Dit vereist een cultuurverandering binnen organisaties waarbij niet alleen winst, maar ook maatschappelijke impact integraal onderdeel is van de besturing en besluitvorming. Dit betekent een systemische verandering: van ‘ego-‘ naar ‘eco’-systeem. Vanuit dit bewustzijn en erkenning is het belangrijk om impact een integraal onderdeel te maken in de bedrijfsstrategie. Door duidelijke doelen te formuleren en impactmetingen te integreren in de bedrijfsvoering. Daarnaast is ondersteunend beleid en regelgeving nodig die impactondernemerschap stimuleert en beloont, zodat dit gedrag wordt gestimuleerd. Dit zorgt er voor dat het gewenste gedrag vaker voorkomt en een paradigma verschuiving wordt gerealiseerd. Een voorbeeld is toegang tot financiering, door beleid en financiering meer af te stemmen op maatschappelijke impact en bedrijven die zich hiervoor inzetten positief te belonen.
“Door duidelijke doelen te formuleren en impactmetingen te integreren in de bedrijfsvoering, wordt impact een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie.”
Welke praktische stappen of strategieën kunnen organisaties volgen om de transitie naar impactgerichte besluitvorming te versnellen?
Het is in mijn optiek belangrijk om groot te denken door impact te integreren in de bedrijfsstrategie en hier een ambitie op te bepalen, maar om klein te starten met een gerichte pilot. Sturen op impact is voor veel organisaties nieuw, waarbij er nog veel onontgonnen gebied is om ontdekt te worden. Organisaties staan voor vragen als: Hoe meten we impact? Wat zijn normeringen? En hoe maken we integrale afwegingen? Het goed duiden van de leerdoelen en gewenste impact van elke pilot, is van groot belang om te leren van de pilots. Het is daarbij van belang dat de impact op zowel korte- als lange termijn gerealiseerd wordt. Daarnaast bouw je door klein te starten en uit te breiden een onderstroom van successen die zorgen voor een ‘bottom-up pull’ in de organisatie, naast de ‘top-down push’. Dit versterkt de commitment voor de transitie naar impactgerichte besluitvorming binnen de gehele organisatie.
Hoe kun je de focus op systeemverandering integreren binnen een organisatie of werkwijzen?
Een goed voorbeeld van systeemverandering is het ‘sturen op waarden door meer waarden’ programma bij Schiphol. Hierbij ondersteunen we Schiphol bij het opschalingsprogramma van het Meerjaren Onderhouds Programma (MJOP) van alle assets op en rondom het luchthaven terrein, om waardegedreven te sturen. Hierbij hebben we zowel een ‘top-down’ programmatische aanpak , als een ‘bottom-up’ pilot aanpak gerealiseerd. Het opschalingsprogramma zorgt ervoor dat de financiële middelen zo waardevol mogelijk worden ingezet, zowel op veiligheid, kwaliteit, efficiency, ecologische en sociale impact.
Hoe kunnen bedrijven cultuurverandering stimuleren om impactgericht denken te bevorderen binnen hun organisatie?
Wij geloven in een veranderaanpak met ‘hoofd’ en ‘hart’, gedreven vanuit een ambitie. Met ‘hoofd’ bedoelen we het vastleggen van de cultuurverandering in de bedrijfsprocessen, governance (rollen en verantwoordelijkheden), en in datasystemen en metrics. Het ‘hart’ gaat over veranderinterventies met leiderschap, gewenst gedrag en het aanjagen van leren en ontwikkelen in organisaties. Duurzame cultuurverandering vraagt om veranderinterventies gericht op het Willen, Kunnen, Mogen en Moeten om een blijvend resultaat te bewerkstelligen, en waarden en denkwijzen te vernieuwen in organisaties.
“Wij geloven in een veranderaanpak met ‘hoofd’ en ‘hart’, waarbij de cultuurverandering wordt vastgelegd in bedrijfsprocessen en governance, en ondersteund door leiderschap en gewenst gedrag.”
Welke rol kunnen Chief Value Officers (CVO’s) spelen in het bevorderen van impactgerichte besluitvorming, niet alleen binnen hun eigen organisaties, maar ook sector- en economiebreed?
De CFO bewaakt nu de financiële waarden, deze vaardigheid kan goed ingezet worden om ook de niet-financiële waarden te bewaken en te stimuleren. Dit betekent niet dat de CVO deze transitie naar een impact economie alleen moet dragen, want hiervoor is het te complex en te groots. Het betekent een herdefiniëring van succesprofielen voor iedereen in de organisatie en in samenwerkingsvormen in de keten, sector en economie breed. Hiervoor geldt ook wat mij betreft: denk groot en start klein.
Hebben jullie nog gedachtes over CVO’s die jullie willen delen?
De rol van de CVO is een evolutie van de traditionele CFO-positie, waarbij ze als leider een belangrijke rol hebben om maatschappelijke impact en integrale besluitvorming aan te jagen in de directiekamer met ‘hoofd en hart’. De rol van CFO is al langer aan het verschuiven van traditioneel beheren van cijfers en financiële rapportages, naar het zijn van een strategische bedrijfsadviseur. Deze verschuiving vraagt om een groei- en innovatiemindset en is essentieel in een snel veranderende wereld. Mijn uitnodiging aan alle CFO’s: ‘Let’s Change the System…together’.
"Mijn uitnodiging aan alle CFO's: 'Let's change the system...together!'."
De Chief Value Officer van het Jaar Award is een initiatief van de Impact Economy Foundation in samenwerking met De Baak, Roland Berger en BeenMC. Het nomineren van een impactgedreven CFO voor deze award kan tot 7 juli 2024.
