In dit interview bespreken Steven van Nieuwenhuijzen, CEO van de Baak, en Aniek Moonen, transitiekundige en voormalig voorzitter van de Jonge Klimaatbeweging, de fundamentele veranderingen in leiderschap die noodzakelijk zijn vanwege maatschappelijke en duurzame vraagstukken. Ze benadrukken de urgentie van het creëren van waarde die verder gaat dan financiële winst en het belang van betrokkenheid van diverse generaties in besluitvormingsprocessen.
De maatschappij stormt de bestuurskamer binnen. Met klimaatrechtszaken, de gevolgen van ongelijkheid en nieuwe (duurzaamheids)regelgeving. Naast financiële waarde gaan leiders nu ook sturen op maatschappelijke waarde. Een fundamentele verandering. Wat vraagt deze diepe verandering van leiders van grote ondernemingen?
Aniek Moonen: “Het vraagt in elk geval een andere benadering, misschien zelfs het tegenovergestelde van wat tot nu toe van veel mensen in leiderschapsposities is gevraagd. In Nederland zien we momenteel een overvloed aan managers aan de top van grote bedrijven, maar ze zijn niet per se echte leiders. De huidige economie drijft op goed management, niet op goed leiderschap. Ik geloof dat we een fundamentele verandering nodig hebben van managers die vooral de zaken bij elkaar houden, naar leiders die in staat zijn om de transformatie van de samenleving aan te drijven. Dit moet niet alleen vanuit de organisatie komen, maar idealiter ook uit een bredere context.”
Steven van Nieuwenhuijzen: “Daar sluit ik me volledig bij aan. De druk op leiders neemt toe, en tegelijkertijd worden kortetermijnresultaten steeds belangrijker. Het wordt steeds complexer om rekening te houden met de belangen van alle stakeholders. Hierdoor wordt het essentieel dat leiders niet alleen de juiste omstandigheden creëren, maar ook een voorbeeldfunctie vervullen in het maken van keuzes die echt bijdragen aan waardecreatie. Bij de Baak zeggen we: met hoofd, hart en hand. Deze combinatie is van groot belang.
Specifiek denk ik dat een van de grootste uitdagingen van deze tijd is om maatschappelijke en langetermijnwaarde net zo tastbaar en meetbaar te maken als financiële doelen. Wanneer dat lukt, en je koppelt het aan de bezieling en purpose van een langetermijnvisie, wordt het eenvoudiger om hier dagelijks mee aan de slag te gaan.”
Aniek Moonen: “Vooral omdat we de data hebben: we kunnen exacte cijfers over klimaat en biodiversiteit aanleveren. Het probleem zit echter dieper dan wat we in Excel zien. Onze economie is zo ingericht dat de focus vrijwel uitsluitend ligt op financiële resultaten, wat je terugziet in kwartaalverslagen die alleen financiële winst rapporteren. Dit beïnvloedt ook de werkvloer, waar medewerkers vooral beoordeeld worden op de kwaliteit die ze leveren. Het is dus diepgeworteld in onze cultuur, hoewel verandering niet onmogelijk is, vraagt het wel een volledige transformatie van bedrijfsstructuren.
Daarnaast wil ik toevoegen dat, hoewel leiders een grote impact hebben, we het idee moeten loslaten dat één sterke leider alles oplost. Leiderschap van de toekomst vraagt om een gezamenlijke inspanning, waarbij besluitvorming breder gedragen wordt binnen organisaties. Dit betekent dat je niet alleen als leider een team aanstuurt, maar ook dat je de besluitvorming anders organiseert, zodat meer mensen betrokken zijn bij het bepalen van de koers.”
Hoe ervaren jullie het getoonde leiderschap aan de top van grote ondernemingen? Voelen jullie dat dit leiderschap meer gericht is op management en is er volgens jullie gebrek aan echt leiderschap?
Aniek Moonen: “Daar ben ik vrij ongenuanceerd in. Er is weinig leiderschap aan de top van het Nederlandse bedrijfsleven, en wereldwijd is dat niet anders. Uit onderzoek van Karen Maas van de Erasmus Universiteit blijkt dat slechts 20% van de Nederlandse beursgenoteerde bedrijven een roadmap heeft om hun klimaatdoelen te behalen. Veel bedrijven zetten duurzaamheidsdoelen in hun strategie, maar werken niet concreet uit hoe ze die gaan bereiken. De urgentie ontbreekt vaak, neem bijvoorbeeld het Europese emissiehandelssysteem, iedereen die daaronder valt, moet in 2039 helemaal geen uitstoot meer hebben. Er is echt een groot gebrek aan leiderschap van mensen die zeggen: ‘we gaan aan de slag, we gaan dit doen, en niet alleen maar praten over.”
Steven van Nieuwenhuijzen: “Bij grotere bedrijven heerst vaak een traditionele cultuur, wat de selectie van moedige leiders en de benodigde verandering bemoeilijkt. Vooral voor multinationals is het moeilijk om duurzaamheid centraal te stellen in een wereld met verschillende wetten, normen en spelregels. Dit kan het korte termijn scorebord van de organisatie raken, maar dat mag geen excuus zijn. Leiderschap betekent deze uitdagingen aangaan, in kwetsbaarheid kleur bekennen, een plan maken en aandeelhouders betrekken die bij die visie passen. Het begint bij goed leiderschap.”
Aniek Moonen: “We hebben een ratrace gezien gericht op financiële resultaten, maar er komt een nieuwe binnen de klimaatneutrale economie, en veel bedrijven zullen die niet overleven. Bedrijven die achteroverleunen en wijzen naar hun partners in landen als India of China hebben geen tijd te verliezen. De klok tikt door, en de eisen worden alleen maar strenger. Wie wil overleven, moet nu handelen en koploper worden.”
Steven van Nieuwenhuijzen: “In Amerika, waar duurzaamheid vaak niet in de cultuur zit, is het moeilijk om bedrijven hierin mee te krijgen, vooral vergeleken met Europa. Ik heb samengewerkt met bedrijven in de tuinbouwsector daar, en hoewel we een duidelijke duurzame koers hadden, was het lastig om hen daarin te betrekken. Die uitdaging begrijp ik wel.”
Aniek Moonen: “Stel je voor dat een van die leiders, een van de Amerikaanse bedrijven of een van hun partners, zich aanmeldt voor een leiderschapsprogramma bij de Baak. Wat zou je hen dan vertellen?”
Steven van Nieuwenhuijzen: “Uiteindelijk gaat het erom dat je in die ratrace even de tijd neemt om na te denken over je doelen en de impact van jezelf en je bedrijf. Veel mensen van mijn leeftijd reflecteren op wat ze willen achterlaten voor hun kinderen. De focus op korte-termijnwinst, als je daar echt bij stilstaat, kan leiden tot een gevoel van schaamte. Waar zijn we nu eigenlijk mee bezig? Het heeft en geeft zin meer vanuit bezieling te besturen.
Er moet echt een stap gemaakt worden. Winst is belangrijk, maar het draait niet alleen om het maximaliseren daarvan ten koste van alles. Er is een paradigmaverschuiving nodig. Echte verandering begint pas als je openstaat voor een andere manier van denken en handelen.”
"We hebben een ratrace gezien gericht op financiële resultaten, maar er komt een nieuwe binnen de klimaatneutrale economie, en veel bedrijven zullen die niet overleven."
CFO’s zijn veel bezig met de financiële kant van het bedrijf, wat vraagt het van een Chief Value Officer om een koploper te zijn in het verder kijken dan alleen financiële waarde en het aanbrengen van veranderingen in structuren, spelregels, routines en cultuur?
Steven van Nieuwenhuijzen: “Het is bijzonder sterk om bij CFO’s te beginnen, omdat zij vaak de richting van de organisatie bepalen met focus op beheersmatige financiële waarden. Als de financiële afdeling bestaat uit mensen die enkel gericht zijn op cijfers en de organisatie niet divers is, wordt het lastig om veranderingen door te voeren. Een CVO moet niet alleen de beste financiële manager zijn, maar vooral de beste leider die in staat is om een divers team samen te stellen en als regisseur op te treden. Dit team moet geselecteerd worden op competenties en waarden. Als je dat kunt, maak je echt vooruitgang.”
Aniek Moonen: “Het lijkt me een interessante uitdaging om een CVO-team samen te stellen dat niet alleen uit financiële medewerkers bestaat. Het zou waardevol zijn om andere disciplines in de mix te brengen. CVO’s moeten ook nadenken over hun rol buiten hun functie en afdeling. Er moet meer transformatieve samenwerking plaatsvinden tussen verschillende afdelingen en zelfs met andere bedrijven. Veel organisaties zijn te competitief ingesteld, waardoor samenwerking met concurrenten zeldzaam is. Gelukkig ontstaan er in steeds meer sectoren, zij het op een laag pitje, grensoverschrijdende, op de goede manier, samenwerkingen. Deze kunnen helpen om proactief voor ruimte te pleiten bij instanties zoals de ACM, zodat de sector een transformatieve aanpak kan ontwikkelen. Het is niet wenselijk om problemen alleen binnen het eigen bedrijf op te lossen, de transformatie waar onze samenleving doorheen gaat, is te groot om dat alleen te regelen. Durf buiten je eigen afdeling en bedrijf te treden en contact te leggen met andere organisaties.”
"Een CVO moet niet alleen de beste financiële manager zijn, maar vooral de beste leider die in staat is om een divers team samen te stellen."
Heb je een concreet voorbeeld van een bedrijf of persoon die dat naar jouw mening heel goed doet?
Aniek Moonen: “Via de Impact Economy Foundation zijn de netbeheerders momenteel actief bezig met een pact voor brede welvaart. Ze kijken samen naar wat ze als groep kunnen organiseren om toekomstbestendig te blijven. Dit zijn partijen die, 10 of 20 jaar geleden, niet veel samenwerkten, maar nu wel, vanuit het besef dat ze een maatschappelijke opgave hebben. Het is voor hen duidelijk dat ze samen grote stappen moeten zetten, omdat ze dit niet alleen kunnen.”
Steven van Nieuwenhuijzen: “Bij de kunst van leiderschap draait het om het zichtbaar en voelbaar maken van de lange termijn gevolgen van onze huidige acties. Dit vraagt om een visie die zowel vooruitkijkt als terugblikt, met aandacht voor de details. Een positieve benadering is belangrijk. Paul Polman is een voorbeeld van iemand die duurzaamheid bij Unilever op de kaart heeft gezet, wat zijn impact benadrukt. Patagonia toont ook hoe betrokkenheid van medewerkers bij de impact van activiteiten de bedrijfsdoelstellingen versterkt, waardoor duurzaamheid een kracht wordt.”
Aniek Moonen: “Een mooi voorbeeld is de trend waarbij steeds meer bedrijven steward-owned worden. Onlangs las ik dat een telecombedrijf, Voys, het stemrecht van zijn aandeelhouders heeft overgedragen aan een aparte stichting, terwijl ze hun winstrecht behouden. Het is indrukwekkend om aandeelhouders zover te krijgen om hun stemrecht op te geven voor het lange-termijn bestaan van het bedrijf en de missie. Dit toont echt leiderschap en de focus op de missie in plaats van alleen winstbejag. Deze ontwikkeling zien we zowel bij grote als kleine bedrijven en ik beschouw het als een inspirerende beweging die we moeten volgen.”
"Het is indrukwekkend om aandeelhouders zover te krijgen om hun stemrecht op te geven voor het lange-termijn bestaan van het bedrijf en de missie."
Een CVO neemt verantwoordelijkheid voor de impact van de organisatie niet alleen op mensen in het hier en nu, maar ook op generaties elders en generaties later. Hoe kan je verantwoordelijkheid nemen voor de belangen en waarden van mensen die ver weg zijn, zowel in ruimte als in tijd? Wat is volgens jullie essentieel op het gebied van intergenerationeel leiderschap?
Steven van Nieuwenhuijzen: “Het is essentieel om de overeenkomsten en behoeften van verschillende generaties te begrijpen. Wanneer je deze generaties voelt, wil je er ook iets mee doen. Voor grote bedrijven betekent dit dat je ze kunt betrekken via klankbordgroepen, focusgroepen en door ze op bepalende managementposities te hebben, wat zorgt voor een volwaardig gesprek met iedereen. Het is belangrijk om open te staan voor de verschillen tussen generaties in verschillende landen, zoals Nederland en Afrika, en te erkennen dat ons dagelijks handelen invloed heeft op toekomstige generaties. Dit vereist sociologisch inzicht om te zien wat de komende generaties bijzonder maakt en te streven naar maximale diversiteit.”
Aniek Moonen: “Hoewel 2100 ver weg lijkt, is het voor veel jonge generaties slechts één generatie verwijderd. Zij zullen waarschijnlijk nog leven in 2100. Tot nu toe zijn de berichten over de toekomst vooral negatief, dus ik snap best dat jongeren zich veel zorgen maken.
Het is cruciaal om jongeren een stem te geven in de besluitvorming, vooral omdat ze innovatieve oplossingen bieden door langere tijdlijnen in overweging te nemen. Ze kunnen mogelijkheden zien die oudere generaties misschien missen. Daarom zou ik zeggen: omarm de creativiteit van je jonge medewerkers. Zet ze niet in een adviesraad zonder echte invloed, maar laat ze echt meedoen. Betrek ze bij belangrijke beslissingen in de bestuurskamer, zodat hun inbreng serieus wordt genomen. Anders negeer je niet alleen de jonge generatie, maar ook de toekomst van je eigen bedrijf. En vergeet niet dat er ook andere stakeholders zijn, zoals mensen uit de toeleveringsketen, die ook invloed hebben op jouw organisatie. Of de natuur, en toekomstige generaties. Laat hen ook een stem hebben in het proces.”
"We moeten openstaan voor de verschillen tussen generaties in verschillende landen en erkennen dat ons dagelijks handelen invloed heeft op toekomstige generaties."
Welke vragen durven nog niet gesteld te worden in de bestuurskamers, maar zouden wel gesteld moeten worden?
Aniek Moonen: “Ik geef trainingen en workshops in Future Design, waarin bestuurders de rol van toekomstige generaties in het jaar 2064 aannemen. Vanuit die rol vraag ik hen advies op te stellen voor de huidige generaties: wat moeten we vandaag doen en waar moeten we mee stoppen? Deze aanpak is inspirerend, omdat het deelnemers helpt helderheid te krijgen over de lange termijn en hen dwingt na te denken over wat nu onlogisch is om te blijven doen.
Het is belangrijk om je eigen belangen en functie los te laten en vanuit dit perspectief te kijken. Veel van wat we momenteel doen is niet logisch voor de toekomst, en een perspectiefverandering naar 2100 kan veel in gang zetten. Ik zie dat al gebeuren, maar ik geloof dat meer mensen deze manier van denken zouden moeten omarmen.”
Steven van Nieuwenhuijzen: “Het is belangrijk om als leider vanuit meerdere perspectieven te kijken en dit te stimuleren. Dit helpt je om naar de andere kant van een standpunt te kijken. In een bestuur stellen we vragen zoals: ‘Wat zouden je kinderen van deze oplossing vinden?’ of ‘Welke besluiten zou je maken als de samenleving je aandeelhouder was?’ Dit leidt tot nieuwe inzichten en een bredere discussie.
Daarnaast is het belangrijk om te onderzoeken in hoeverre angst invloed heeft op beslissingen, aangezien veel keuzes vanuit angst worden gemaakt. Dit zijn waardevolle oefeningen om kortzichtigheid te voorkomen en weloverwogen besluiten te nemen.”
De Chief Value Officer van het Jaar Award is een initiatief van de Impact Economy Foundation in samenwerking met De Baak, Roland Berger en Been Management Consulting. Het nomineren van een impactgedreven CFO voor deze award kan tot 7 juli 2024.
