In dit interview spreekt Vivienne de Leeuw, CFO van Havenbedrijf Rotterdam, winnares van de Chief Value Officer (CVO) Awards 2023 en jurylid in 2024, over haar visie op leiderschap in waardecreatie. Ze benadrukt het belang van een gebalanceerde benadering tussen economische en maatschappelijke impact. Vivienne de Leeuw deelt concrete voorbeelden waaruit blijkt hoe de haven van Rotterdam zich richt op duurzaamheid en de energietransitie, en waarom het integreren van maatschappelijke waarde in de bedrijfsstrategie essentieel is om in de toekomst relevant te blijven. Dit interview werpt licht op de strategieën en uitdagingen van Europa’s grootste haven in haar streven naar een groenere toekomst.
Vorig jaar heb jij de Chief Value Officer (CVO) Awards gewonnen. Hoe definieer je het leiderschap van een CVO. Kun je een voorbeeld delen waaruit blijkt dat streven naar waardecreatie zowel voor klanten als voor werknemers van belang is?
Vivienne de Leeuw: “Leiderschap definiëren als CVO kan door iedereen anders worden ervaren, maar voor mij draait het om het vinden en uitvoeren van een goede balans tussen economische en maatschappelijke impact. Veel bedrijven, inclusief het havenbedrijf, beginnen vaak aan de economische kant. Wij zijn echter al een hele tijd bezig om goed zichtbaar te maken wat onze maatschappelijke impact is en die in evenwicht te brengen met de economische aspecten. Als Chief Value Officer is het belangrijk om te laten zien dat maatschappelijke impact net zoveel waarde heeft als economische impact.
Voor klanten in onze haven speelt dit een grote rol, aangezien wij de grootste energiehub van Europa zijn: 13% van alle energie die in Europa wordt geconsumeerd, komt via Rotterdam binnen. Dit betekent ook dat veel van de klanten in de haven toekomstbestendig moeten worden. Nu is een groot deel fossiel, maar we hebben afgesproken om tegen 2050 naar een emissievrije haven te gaan.
Voor medewerkers merken wij dat dit een aantrekkingskracht heeft op ons als werkgever. Mensen willen graag in de haven werken vanwege de transities die daar plaatsvinden. Het geeft een gevoel van trots: “Ik ben erbij, ik draag mijn steentje bij.” Dit verhoogt de betrokkenheid onder medewerkers.”
Wat betekent de trend naar een groenere toekomst voor de haven, en wat zijn belangrijke stappen die jullie hierin hebben gezet?
Vivienne de Leeuw: “Wat wij als haven misschien anders hebben gedaan, is dat we al heel vroeg een duidelijke visie hebben neergezet. Dit begon meer dan tien jaar geleden, nog voordat ik hier begon. De vraag die toen werd gesteld was: als je een klimaat neutrale haven wilt, waarom wil je dat en wat is daarvoor nodig?
Deze visie is in de loop der jaren onderbouwd met concrete stappen en plannen. De ontwikkeling naar een groenere toekomst werd toen al voorzien, en dat heeft geleid tot een duidelijk plan.”
Welke uitdagingen en kansen zie je als het gaat om het sturen op impact binnen organisaties?
Vivienne de Leeuw: “Een uitdaging voor bedrijven is het balanceren tussen korte- en lange termijndoelen. Veel bedrijven hebben aandeelhouders die op korte termijn rendement willen zien, terwijl de doelen die wij ons hebben gesteld juist een langere adem vereisen. Die langetermijnfocus vraagt om zowel aandacht als geld, wat het lastig maakt: hoe ga je de dialoog aan?
Voor ons als havenbedrijf ligt de uitdaging daarnaast in samenwerking. We zijn geen eigenaar van de bedrijven in de haven, maar het is wel hun uitstoot. We willen dit graag samen met hen reduceren. Het is een uitdaging om iedereen mee te krijgen, zowel grote als kleine bedrijven. Maar het is ook een leuke uitdaging, want je moet het echt samen doen als één ecosysteem. Individueel aanpakken maakt het een veel grotere uitdaging.”
“Het is een uitdaging om iedereen mee te krijgen, zowel grote als kleine bedrijven. Maar het is ook een leuke uitdaging, want je moet het echt samen doen als één ecosysteem.”
De Rotterdamse haven heeft een grote uitdaging op het gebied van verduurzaming, zeker omdat verschillende bedrijven moeten samenwerken als één geheel. Hoe zou je de aanpak omschrijven ten aanzien van maatschappelijke waardecreatie in de bedrijfsstrategie van de haven van Rotterdam?
Vivienne de Leeuw: “Een belangrijke verandering die we de afgelopen jaren hebben doorgevoerd, is dat we bij besluitvorming eerst de niet-financiële kant bespreken en daarna de economische kant. Voorheen stelden we vragen zoals: “Wat kost het project? Wanneer kan het worden uitgevoerd? Welke verantwoording is nodig? Welk rendement maken we?” Pas daarna werd gekeken naar de impact op klimaat en arbeidsmarkt.
Nu hebben we dit bewust omgedraaid. Besluitvormingsstukken moeten eerst ingaan op de impact op de omgeving en de maatschappij, en daarna op het rendement. Dit is een hele grote verandering, vooral voor een bedrijf dat al ruim 90 jaar bestaat. We zijn altijd volumegedreven geweest en de haven is gigantisch gegroeid sinds het ontstaan. Deze verschuiving betekent dus echt een grote verandering in onze aanpak.”
“Een belangrijke verandering die we de afgelopen jaren hebben doorgevoerd, is dat we bij besluitvorming eerst de niet-financiële kant bespreken en daarna de economische kant.”
Wat zijn naar jouw mening belangrijke ontwikkelingen die de verschuiving van financiële waardecreatie naar maatschappelijke waardecreatie in bestuurskamers versnellen?
Vivienne de Leeuw: “Een belangrijke ontwikkeling binnen het Havenbedrijf Rotterdam is dat we nu afdwingen dat maatschappelijke en economische afwegingen in balans zijn bij besluitvorming, waarbij we eerst de maatschappelijke impact bespreken en daarna de economische. Gebeurt dat niet, dan sturen we de stukken terug en nemen we geen besluit. Dit dwingt mensen om die afweging vooraf zelf te maken. Het mooie is dat we zien dat onze medewerkers dit omarmen. Waar ze vroeger terughoudend waren om bijvoorbeeld bio-based materialen voor te stellen vanwege de hogere kosten, doen ze dat nu wel omdat ze weten dat dit de uitstoot tijdens de levensduur minimaliseert. We moeten rekening houden met de hogere kosten, maar dat is iets wat we hebben geaccepteerd. Dit is een mooie uitkomst van hoe we veranderd zijn.”
Welk advies zou je andere CFOs geven die werkzaam zijn binnen de logistieke en transportsector, om een meer op impact gerichte benadering te omarmen, gebaseerd op jouw eigen ervaring als CFO van de haven van Rotterdam?
Vivienne de Leeuw: “Mijn advies zou zijn om dit te zien als een kans om je verdienmodel toekomstbestendig te maken. Het kan uitdagend zijn en tijdelijke extra inspanning of aanpassingen vereisen, maar het is belangrijk om het gesprek aan te gaan over waarom dit van belang is. Blijf het zien als een kans, niet als een obstakel. Kijk ook naar subsidies, er zijn veel potjes beschikbaar die misschien niet even makkelijk toegankelijk zijn, maar ze zijn er wel. Daarnaast zijn er mogelijkheden om zelf de uitstoot te verminderen, zoals het gebruik van elektrische apparatuur of het beperken van vervoersbewegingen van medewerkers. Minder bewegingen betekent minder brandstof en lagere kosten, dus het kan zelfs financieel voordelig zijn. Grijp vooral de kansen die er zijn om je te helpen.”
“Mijn advies zou zijn om dit te zien als een kans om je verdienmodel toekomstbestendig te maken.”
Hoe ga je om met weerstand van stakeholders, inclusief shareholders, bij het integreren van maatschappelijke waarden in de besluitvorming?
Vivienne de Leeuw: “Ik denk dat het belangrijk is om de balans duidelijk te maken, door een waarde te koppelen aan de maatschappelijke impact. Dat klinkt misschien vreemd, maar als je bijvoorbeeld spreekt over het beschermen van mensenrechten of het bieden van educatie aan kinderen in moeilijke omstandigheden, heeft dat een hoge waarde die je zelfs kunt laten berekenen. Dit narratief slaat vaak aan bij aandeelhouders.
Omdat ik geen private equity-aandeelhouders heb, die meer op de korte termijn gericht zijn, maar juist aandeelhouders met een langetermijnvisie, is de dialoog voor mij wellicht iets makkelijker te voeren. Maar ook mijn aandeelhouders verwachten ieder jaar dividend. Toch denk ik dat we allemaal de uitdaging hebben om deze gesprekken echt te gaan voeren.”
Zijn er nog laatste gedachten die je wilt delen voordat we het interview afronden?
Vivienne de Leeuw: “Zoals ik altijd zeg, en wat ik graag benadruk, is dat je eerst actie moet ondernemen voordat je erover gaat rapporteren. Vaak wordt als eerste gedacht aan toekomstige wetgeving en hoe je data moet verzamelen, maar het belangrijkste is om het eerst aan te gaan pakken. Maak plannen, kies je acties, voer ze uit en rapporteer er daarna over. Als je alleen rapporteert over wat je nu doet, mis je de focus op waar je wilt komen. Dat is mijn advies.”
"Het belangrijkste is om het eerst aan te geen pakken. Maak plannen, kies je acties, voer ze uit en rapporteer er daarna over.”
De Chief Value Officer van het Jaar Award is een initiatief van de Impact Economy Foundation in samenwerking met De Baak, Roland Berger en BeenMC. Het nomineren van een impactgedreven CFO voor deze award kan tot 7 juli 2024.
