De transitie naar een duurzaam voedselsysteem vraagt om andere keuzes en een bredere blik op waarde. In dit gesprek spraken we met Annemarie Geerdes, Head of Food bij Been Management Consulting. Zij deelt haar inzichten over de rol van leiderschap, de uitdagingen in de agri-food sector en de verschuiving naar impactgericht denken en handelen.
Wat betekent het motto ‘Let’s Change the System’ voor jou, en hoe zie jij waardecreatie voorbij financiële resultaten in de context van de voedseltransitie?
Annemarie: “Na ruim 22 jaar in de agri-foodsector weet ik hoe complex en veeleisend deze markt is. Lage marges en de wekelijkse strijd om marktaandeel zorgen ervoor dat veel partijen blijven vasthouden aan het klassieke inkoopmodel: volume stapelen en inkopen tegen de laagste prijs. Maar dat model leidt uiteindelijk voor iedereen in de keten tot een race to the bottom.
‘Let’s Change the System’ betekent voor mij dat we die patronen durven doorbreken. Ik heb ervaren dat het anders kan. Door strategisch samen te werken met ketenpartners kun je niet alleen kosten verlagen, maar ook samen investeren in productkwaliteit en duurzaamheid. Dat vraagt om een bredere blik op waardecreatie.
Een goed voorbeeld hiervan is Ahold Delhaize. Zij kiezen in strategische productketens bewust voor langdurige samenwerking met vaste partners. Deze aanpak geeft – naast efficiency – veel ruimte om samen te werken aan thema’s zoals de eiwittransitie en reductie van de CO2e footprint.”
“Door strategisch samen te werken met ketenpartners kun je niet alleen kosten verlagen, maar ook samen investeren in productkwaliteit en duurzaamheid. Dat vraagt om een bredere blik op waardecreatie.”
Wat zijn de belangrijkste trends en uitdagingen die je ziet in de agri-food sector rond duurzaamheid en brede welvaart?
Annemarie: “Inconsistent overheidsbeleid, een consument die duurzaamheid wel belangrijk vindt, maar er niet altijd extra voor wil betalen en de uitdagende macro-economische context, zorgen er voor dat veel bedrijven het lastig vinden te investeren in ecologische en sociale thema’s.
Tegelijkertijd zie ik veel positieve bewegingen.
De CSRD-wetgeving heeft duurzaamheid bij veel organisaties hoger op de strategische agenda geplaatst. Organisaties zijn zich bewuster geworden van hun eigen impact, risico’s en kansen van ecologische en sociale thema’s. We zien dat verplichte transparantie actie stimuleert en de duurzame transformatie verstelt.
Naast de druk vanuit wet- en regelgeving speelt ook de urgentie van internationale klimaatdoelen een steeds grotere rol. Veel bedrijven hebben zich gecommitteerd aan het Akkoord van Parijs en erkennen dat deze doelen alleen haalbaar zijn via samenwerking met upstream ketenpartners. Dit leidt tot een verschuiving in de sector: van het traditionele tendermodel naar strategische samenwerkingsverbanden. Een goed voorbeeld is de samenwerking in de vleessector tussen retailers, producenten en voerbedrijven om de CO₂-footprint te verlagen.
Tot slot, zie ik een verschuiving van ‘moeten’ naar ‘willen’. Steeds meer bedrijven zien duurzaamheid niet alleen als een compliance-vraagstuk, maar als strategisch onderscheidend vermogen. De groeiende B-Corp beweging waarbij bedrijven als Albert Heijn, Tony’s Chocolonely, Crisp en Holie zich hebben aangesloten laten zien dat ecologische en sociale impact daadwerkelijk waarde creëert.”
Wat maakt het volgens jou lastig om deze positieve bewegingen écht breed door te voeren in de sector?
Annemarie: “Duurzaamheid wordt door veel bedrijven nog wordt gezien als een kostenpost en niet als een strategische investering. Door de nadruk te leggen op korte termijn resultaten, maken bedrijven beperkt tijd en middelen vrij voor verduurzaming. Bestaande werkwijzen worden voortgezet waardoor de transitie vertraagt.
Daarnaast is de huidige macro-economische context uitdagend. Veel producten die we verkopen in Nederland worden door producenten buiten Europa geproduceerd. Hier staat duurzaamheid nog minder hoog op de agenda, waardoor het voor individuele bedrijven lastig is om afspraken te maken over bijvoorbeeld CO2e footprint en dierenwelzijn.”
De transitie naar een duurzaam voedselsysteem vraagt om fundamentele keuzes. Hoe kunnen bedrijven hierin koers houden, juist onder economische druk?
Annemarie: “Het begint bij het geloof dat duurzaamheid waarde creëert. Bedrijven die zich onvoldoende onderscheiden van hun concurrenten komen sneller onder druk te staan. Differentiatie ontstaat niet alleen via kostprijs, maar juist door te investeren in ecologische en sociale thema’s. Ik zie steeds meer organisaties die minder afhankelijk worden van (half)jaarlijkse tenders door intensievere samenwerking met ketenpartners. Bijvoorbeeld door samen te werken aan projecten rond living wage in de bananensector, dierenwelzijn in de garnalensector of arbeidsomstandigheden in de chocoladeketen.
Naast het geloof in waardecreatie zien we dat succesvolle bedrijven ecologische en sociale thema’s niet alleen strategisch integreren, maar ook verankeren in hun structuur en cultuur. Zo wordt duurzaamheid onderdeel van het dagelijks handelen en ontstaat consistentie in keuzes en samenwerking — ook wanneer de financiële omstandigheden uitdagend zijn.”
"Succesvolle bedrijven integreren ecologische en sociale thema’s niet alleen strategisch, maar verankeren ze ook in hun structuur en cultuur."
Heb je voorbeelden of concrete stappen die organisaties kunnen zetten om impactgericht te denken en handelen?
Annemarie: “De transitie naar een duurzamer organisatiemodel vraagt om aandacht voor zowel de structuur als de cultuur binnen een organisatie.
Wat betreft structuur is het bijvoorbeeld belangrijk dat duurzaamheid niet wordt gezien als de verantwoordelijkheid van een aparte ‘groene afdeling’, maar als een integraal onderdeel van de strategie en doelstellingen van de hele organisatie. Daarbij moeten juist ook afdelingen zoals Finance en Sourcing actief worden betrokken. Hun keuzes spelen vaak een doorslaggevende rol in het realiseren van impact.
Fair Trade beschikt bijvoorbeeld over een gespecialiseerd Sourcing Development team dat nauw samenwerkt met lokale coöperaties om de arbeidsomstandigheden van telers te verbeteren. Het team vervult een sleutelrol in de organisatie en merkpositionering. Een ander voorbeeld is Lidl Nederland die een gespecialiseerd sourcingteam inzet voor verduurzaming van productketens.
Ook het verbreden van besluitvorming is een concrete stap die organisaties kunnen zetten. Dit vraagt om een integratie van duurzaamheid in rapportages, businesscases en beloningsstructuren.
Naast structuur is cultuur bepalend voor impactgericht werken. Leiderschap is essentieel: zonder sturing vanuit de top blijven duurzaamheidsambities vrijblijvend. Intenties moeten worden ondersteund door concreet gedrag.
Naast leiderschap is de mindset van medewerkers cruciaal. Vaak brengt een kleine groep de beweging op gang en maakt duurzaamheid van binnenuit zichtbaar. Succesvolle kleinschalige initiatieven kunnen een krachtige versnelling in de hele organisatie teweegbrengen.”
“Leiderschap is essentieel: zonder sturing vanuit de top blijven duurzaamheidsambities vrijblijvend. Intenties moeten worden ondersteund door concreet gedrag.”
Veel CFO’s staan onder druk om korte termijnresultaten te leveren. Hoe kunnen zij tegelijkertijd sturen op lange termijn waarde en maatschappelijke impact?
Annemarie: “Veel CFO’s ervaren druk op korte termijnresultaten. Tegelijkertijd kunnen zij sturen op langetermijnwaarde en maatschappelijke impact door het gesprek in het directieteam te starten over de strategische waarde van sociale en ecologische investeringen. Zodra duurzaamheid wordt erkend als versterking van de propositie en verankerd in de langetermijnstrategie, ontstaat er minder tegenstelling meer met korte termijnresultaten. Dit zie je terug bij Royal Koopmans en Nature’s Pride waar sociale en ecologische thema’s inmiddels een belangrijker onderdeel zijn van hun strategie en positionering.
Een ander voorbeeld is Ahold Delhaize waar ‘save-to-invest’ een leidend principe is. Dat betekent dat kostenbesparingen niet op zichzelf staan, maar altijd gekoppeld worden aan herinvesteringen in langetermijnwaarde. Deze aanpak zorgt voor een gezonde balans tussen efficiëntie en strategische groei. Ook in de samenwerking met ketenpartners.”
Als je vooruitkijkt: welke verschuivingen in de manier waarop we waarde definiëren en meten hoop jij de komende tien jaar te zien?
Annemarie: “Ik hoop dat de agri-foodsector de komende jaren strategischer gaat samenwerken rond ecologische en sociale thema’s. Nu is samenwerking vaak beperkt tot operationele afstemming, en voelen ketenpartijen zich nauwelijks verantwoordelijk voor maatschappelijke vraagstukken. Dit leidt tot een wij-zij-benadering in plaats van gezamenlijke actie. Door echte samenwerking kunnen we de ‘race to the bottom’ doorbreken en meer impact realiseren. Dat vraagt lef van individuen en organisaties om bestaande patronen te doorbreken”
De Chief Value Officer van het Jaar Award is een initiatief van de Impact Economy Foundation in samenwerking met De Baak, Been Management Consulting en Impact Institute. Het nomineren van een impactgedreven CFO voor deze award was mogelijk tot 30 mei 2025.
